| DIN EXPERIENTA NOASTRA |
|
| De la luptatorii ninja la Al-Qaeda: se schimba modelul de business al viitorului? II |
|
 |
Asa cum am promis in prima parte a articolului despre organizatiile tip retea vom analiza impactul pe care acest nou trend il va avea asupra mediului de afaceri. Ce tip de schimbari putem sa facem in organizatii pentru a le face mai flexibile? Cum putem aplica acest concept in propria noastra organizatie? Mai multe in articol.
Care va fi impactul asupra lumii de business?
Cred ca unele companii vor realiza abia acum cat de mult pot sa optimizeze formula de business pe care au utilizat-o in trecut dar pe care, din motive de confort al evolutiei oricum in crestere a pietelor, nu au analizat-o serios. Si e foarte posibil sa vedem in anii care urmeaza ajustari ale unor asemenea companii in sensul externalizarii unor activitati, "usurarii" balastului organizational (mijloace fixe, structuri si sisteme, procese si proceduri) sau chiar a orientarii catre o cultura organizationala delegativa, in care angajatii sunt responsabilizati si imputerniciti sa ia decizii la nivel local, in anumite limite, astfel incat procesele de business sa nu aiba de suferit.
Scenariu:
O companie din sectorul serviciilor care pana de curand:
- avea un sediu central propriu (sa zicem construit pe banii proprii)
- avea peste 200 angajati platiti cu salariu fix, bonus primind doar cei din vanzari
- avea o retea de filiale in tara, fiecare subventionata de la centru, cu cel putin 3 angajati si autoturisme
- avea o cifra de afaceri de multe milioane de euro
Si sa spunem ca actionarii realizeaza ca e cazul sa schimbe ceva datorita:
- scaderii pietei pe care activeaza cu peste 60 %
- imposibilitatii de a plati la timp salariile, datorita neincasarii facturilor la timp sau chiar a lipsei de contracte
- plecarii din companie a unor angajati valorosi, pe care nu i-au putut retine doar cu salariul
Cum ar arata compania daca actionarii decid sa:
- reinventeze modelul de business si sa ajusteze serviciile astfel incat sa le relanseze in ciclul de dezvoltare sau chiar sa le tinteasca pe nise de piata la care inainte nici nu se uitasera (pe principiul: "any money is good money")
- schimbe din temelii structura organizationala, renuntand la ierarhia formala si instituind ierarhia performantei, avand la baza recompensa pe baza de rezultate aduse nu pe baza de vechime in companie
- externalizeze serviciile administrative catre angajati care si-au infiintat firmele proprii si devin furnizorii preferati sau catre alte firme
- lanseze un sistem de recompensa variabila, in functie de rezultate si incasari, nu doar in functie de contracte
- "usureze" de balast sistemul intern de comunicatii prin renuntarea la solutii IT costisitoare si transformarea intr-o comunitate, in care toti contribuie si oricine din sistem poate sa acceseze de la distanta informatiile necesare
- angajatii pot sa lucreze de acasa sau de la distanta, nu mai este nevoie sa bifeze prezenta la serviciu cu ajutorul unui card ci sunt masurati si recompensati in functie de cat de mult respecta termenele limita si parametrii proiectelor in care sunt implicati
- o parte din eforturile de marketing sunt directionate catre mediul online, prin utilizarea tuturor canalelor care pot aduce un plus de notorietate brandului sau poate chiar clienti (comunitati online, bloguri, retele sociale etc.)
Ma opresc aici cu scenariul si mentionez, asa cum se face la anumite filme controversate, ca nu exista nici o legatura cu vreo companie anume. Dar... oricare din actiunile respective e posibil de implementat intr-un mediu care tinde spre organizarea tip retea. Evident, cu adaptarea de rigoare la specificul activitatii.
Si daca cineva mi-ar spune ca:
- organizarea tip retea nu merge in orice organizatie - i-as da dreptate, totul e situational; intrebarea este cum poti sa folosesti principiul retelei si sa il aplici la tine, nu cum sa faci karaoke business (sau Copy-Paste, pentru cei care rezoneaza mai bine la aceasta formula)
- se pierde spiritul de echipa - i-as spune ca pentru ca o echipa sa aiba performanta nu are nevoie ca relatiile dintre membrii sa fie perfecte sau ca trebuie sa facem teambuilding lunar ca oamenii sa se simta bine si apoi vor munci mai eficient; e nevoie de procese de decizie eficiente, astfel incat membrii echipei sa simta ca sunt productivi si ca sunt recompensati in functie de asta; iar uneori e mai comod sa spui ca echipa nu merge bine pentru ca nu este spirit de echipa in loc sa admiti sa sedintele sunt ineficiente sau deciziile se amana sau oamenii se santajeaza emotional
- oamenii nu mai socializeaza asa de mult - i-as da dreptate: scopul unei organizatii tip retea nu e socializarea, e eficienta; cu alte cuvinte, oamenii vor sa munceasca intr-o organizatie tip retea mai putin (ca timp) cu rezultate mai bune si sa isi creasca timpul personal; si daca un angajat are mai mult timp personal, sigur va putea socializa cu colegii de munca in afara serviciului
Pana la urma provocarea majora in tranzitia catre organizarea tip retea este cat de mult reusim sa echilibram cele doua "forte" care se manifesta: centrifuga si centripeta. Intr-o organizare clasica, energia centrifuga inseamna procese, proceduri, reguli, limitarea autonomiei, politica de companie. Asta indeparteaza emotional angajatii si ii face robotei care trudesc pentru salariu si isi denumesc munca "scarbici" in loc de serviciu. Daca vorbim de organizarea tip retea, ar trebui sa luam in calcul ca unele dintre componentele centrifuge vor disparea sau se vor modifica, prin urmare intrebarile ar fi:
- Cum compensam, astfel incat sa nu dezechilibram sistemul?
- Care sunt acele componente centripete, care vor determina un angajat sa puna energie, sa contribuie la retea, sa aduca rezultate?
- Cum facem astfel incat sa nu mai fie nevoie sa controlam noi dar nici sa nu renuntam la control?
- Cum putem sa motivam oamenii sa contribuie in cadrul organizatiei fara a cere neaparat o plata imediata (similar cum contribuie membrii comunitatilor gen Wikipedia)?
- Cum putem sa automatizam prin delegare anumite procese, astfel incat sa nu mai fie nevoie sa le executam de la centru ci sa fie in controlul aproape total al unor angajati care stiu cum si de ce fac asta si respecta limitele?
- Cum putem sa renuntam la o parte din identitatea centrala a organizatiei si sa ajutam membrii retelei sa isi creeze propria identitate, fiind astfel motivati sa fie parte din reteaua noastra?
- Cum putem sa castigam mai mult timp personal?
Va las sa meditati la aceste intrebari, mai ales la ultima, care mi se pare ca e cumva o suma a celorlalte. Si sa va intrebati de ce ati face tranzitia catre retea: doar pentru ca momentul o cere, pentru ca e cool sau pentru ca va doriti sincer sa aveti mai mult timp pentru voi si familie?
Exista viata dupa serviciu... Trebuie doar decideti daca vreti sa o traiti si pe aceea...
Rares Manolescu
Senior Manager |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recomanda acest newsletter prietenilor tai
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
Human Invest este o companie din Liga Superioara in arena serviciilor de training si consultanta in dezvoltare organizationala, prezenta pe piata romaneasca din 1998.
Suntem recunoscuti pentru conceperea si implementarea programelor care ofera managerilor o experienta autentica de imbunatatire a performantelor lor de leadership, ajutand astfel multe companii sa fie din ce in ce mai angajate sa furnizeze un serviciu excelent clientilor lor.
|
|
|
|
|
|
|
