| DIN EXPERIENTA NOASTRA |
|
| Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie antreprenoriala? |
|
Am inceput sa scriu acest articol cand mi-a revenit in minte citatul: "Adversity doesn't build character, it reveals it".
Vremurile de recesiune, dificile si furtunoase, pun la incercare felul in care am reusit in perioadele bune: fie ca antreprenori, fie ca angajati! Tot ceea ce am realizat pana acum este intors pe toate fetele, aruncat dintr-o parte in alta, scuturat si chestionat! Perioada prin care trecem ne reaminteste ce este important pentru fiecare, ne arata cu mai multa usurinta caracterul, valorile si ne forteaza sa decidem mai repede cum vrem sa ne arate viitorul!
Exista multe companii antreprenoriale romanesti care au avut pana acum, un succes incontestabil! Fie ca au o extindere nationala masiva, fie ca s-au transformat in adevarate masini de facut bani, fie ca au cote mari de piata sau au fost vandute pe sume impresionante - aceste companii au adus o prosperitate rapida si aproape neasteptata antreprenorilor sau actionarilor.
Odata cu acest succes, companiile au inceput insa sa se "ingrase", sa traiasca in "huzur", "excese", "delasare" si "neglijenta", au devenit "lacome": putini antreprenori au mai fost interesati de protejarea si promovarea valorilor sanatoase in care credeau cand si-au inceput afacerea, si in construirea unor mecanisme puternice de conducere care sa educe si sa maturizeze compania in spiritul acestor valori, sa-i intareasca caracterul!
Vestea proasta - multi antreprenori, proprietari ai unor companii mici sau mari, se simt azi ca in fata unui pluton de executie, lipsiti de apararea pe care propria companie ar fi trebuit sa le-o poata oferi, se considera tradati de angajatii lor, prin lipsa de implicare activa a acestora in supravietuirea companiei sau in fructificarea oportunitatilor de business! Sloganurile si lozincile de genul "compania noastra", "scopul nostru comun" sau "suntem cu totii o echipa", care pareau ca fusesera imbratisate in trecut de angajati - par acum a fi din alta poveste si au fost repede uitate! Nu este nimic paradoxal - este efectul stilului de conducere de pana acum!
Vestea buna - aceste vremuri sunt poate prima ocazie pe care o au antreprenorii si echipele de management, sa reflecteze si sa invete "pe viu" si nu in simulator, lectii de conducere! Sunt o ocazie cum nu se poate mai potrivita de a intelege valorile si caracterul companiei pe care au creat-o! Este un pas obligatoriu pentru a o face mai usor adaptabila si mai flexibila, cu sisteme sustenabile si eficiente de business si procese sanatoase de conducere!
David Rothkopf, cunoscut mai mult datorita cartii sale: "Superclasa. Cei 6000 de oameni care conduc lumea", spunea: "Character
is more crucial now than ever, because in times of great uncertainty past performance
is no indicator of future performance. Experience falls away and all you're left
with is character."
Plecand de la observatiile de mai sus, mi-am dorit sa aflu cum vad si altii din jurul meu lucrurile: le vad la fel sau le vad diferit? "Este sau nu criza prin care trecem o oportunitate de insanatosire a proceselor de conducere dintr-o companie?", a fost intrebarea pe care am adresat-o unor "generali de front" in practica managementului: Adrian Stanciu, Managing
Partner, Human Synergistics Romania; Chris Nel, Tom
Peters Company UK, Consultant, Facilitator; Silviu Hotaran,
General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International. Am lucrat la diverse proiecte cu fiecare dintre ei (doar cu Silviu m-am cunoscut de curand), au spirit puternic, provocator si antreprenorial prin esenta, au condus sau conduc atat companii foarte mari, cat si companii mici si au un punct de vedere care merita sa fie ascultat.
O pledoarie rationala
Adrian Stanciu, Managing Partner, Human Synergistics Romania,
http://www.humansynergistics.ro
Oricat mi-ar fi de aproape emotional subiectul conducerii prin valori si al culturilor de organizatie constructive imi este foarte clar ca nici unul din clientii mei, oameni de afaceri, nu il va aborda serios daca nu e convins ca va obtine beneficii in termeni de rezultat economic. Exista inca perceptia ca atitudinile agresive, de comanda si control sunt productive si eficace. Nici unul dintre cei care cred asta nu poate produce drept argument altceva decat poate un exemplu disparat sau scos din context. Exista in schimb zeci de studii care dovedesc contrariul, bunaoara cel realizat de noi la sfarsitul anului trecut despre cultura organizatiilor romanesti, ca sa citez unul dintre cele mai recente. Cu toate astea, mesajul trece greu.
Benjamin Disraeli spunea ca exista trei feluri de minciuni: obisnuite, nerusinate si statistici. Asa ca am sa incerc aici ceva ce stiu ca e mai usor de acceptat decat statistica...un rationament inductiv.
Modelul de conducere cu care operam azi vine de la Henri Fayol, un inginer francez care a postulat principiile conducerii inca de la sf. secolului XIX. Modelul lui de conducere, bazat pe o serie de axiome, e aplicat si azi: prevedere-planificare-coordonare-comanda-control. Cea mai importanta este aceea ca viitorul e previzibil si planificabil, devenind un fel de vaca sacra a conducerii. Milioane de oameni petrec milioane de ore incercand sa prevada si sa planifice viitorul. Dar ce te faci cand viitorul nu mai e previzibil?
Culmea e ca viitorul nu mai e previzibil de mult, dar, aidoma unui trup fara cap, am continuat sa repetam vechile obiceiuri, chiar in fata evidentei. Acum evidenta s-a razbunat inzecit. Cu toate astea, reflexul planificarii e asa de puternic incat in lipsa ei managerii sunt paralizati. Toata competenta lor e deodata pusa la indoiala, caci ce mai are de facut un manager daca viitorul e imprevizibil? Si atunci, in ciuda evidentei, face tot ce stia. "Sa mai ia naiba -imi zicea un amic- sunt la al 4-lea plan de afaceri anul asta si e doar februarie". Poate ca e momentul sa-l lasam pe Fayol cartilor de istorie si sa acceptam ca modelul de conducere pe care el l-a propus si-a trait traiul.
Dar, daca nu mai putem planifica, ce naiba ne facem? Pe ce ne bazam? E o intrebare care m-a framantat si pe mine. Raspunsul mi l-a dat un alt client care mi-a spus, vorbind despre perspectivele lor strategice, "singurul lucru pe care-l stim sigur e ca nu stim nimic sigur". Asta m-a lovit. Pentru ca siguranta incertitudinii este, in mod ciudat, totusi o certitudine. Daca incertitudinea e singura noastra certitudine, atunci ce putem face?
Raspunsul mi se pare simplu, clar si elegant. Trebuie sa ne mutam demersul de la strategia afacerii la strategia organizatiei. Ne trebuie organizatii flexibile care, aidoma unei nave pe furtuna, isi stiu misiunea (destinatia) dar sunt dispuse sa schimbe cursul in functie de taria si directia vantului. Pentru asta e nevoie ca toti oamenii, pe cat posibil, sa inteleaga si sa adere la intentia strategica si valorile firmei. Evident, acestea trebuie sa fie coerente, clare si bine articulate. Trebuie ca ei sa aiba libertatea si autoritatea de a lua decizii independent, ca sa poata reactiona rapid la stimuli. Regulile si procesele trebuie sa existe, dar trebuie sa fie puse imediat la indoiala la primul semn ca ele nu mai servesc scopului. Aidoma legendarului buton rosu de pe linia de asamblare Toyota, orice om trebuie sa poata striga daca vede imparatul gol, si trebuie sa fie ascultat. Oamenii trebuie sa coopereze intre ei, sa le pese de ceilalti si de scopul lor comun. Fiecare om trebuie sa fie respectat si pretuit astfel incat sa fie motivat in a depune efort si energie in directia scopului comun. Trebuie ca leprele sa fie date afara, chiar daca aduc rezultate si valorile sa fie sustinute si incurajate fara exceptie, astfel incat oamenii sa se simta partasi si implicati.
Toate acestea par utopice, dar nu sunt. Exista organizatii care functioneaza asa. Chiar la noi. Merg bine si au succes, nu se plang de criza. Noi le numim organizatii constructive si daca construirea uneia era anul trecut, poate, un deziderat, astazi e o necesitate.
Silviu Hotaran, General Manager, GKTI Semper Human, member of Gustav Kaeser Training International,
http://www.gustavkaeser.com/www/start/index.php
Raspunsul meu la intrebarea pusa de Viorel este DA. Problema este insa, pentru cine? Sunt multi cei care spun ca aceasta criza are o importanta dimensiune morala. Credeti ca cei care nu au inteles mare lucru din succesul avut pe timp de pace, care nu au avut valori si caracter (il citez pe Viorel), care nu au fost morali, vor vedea o oportunitate in ceea ce li se intampla azi? Vor capata caracter, vor deveni , brusc, morali? O asemenea schimbare, desi posibila, este radicala si cere foarte mult timp. Criza este un factor de presiune care numai timp nu ofera.
In schimb cine s-a pregatit pe timp de pace, nu neaparat pentru aceasta criza, construind pe o fundatie solida, ar trebui sa vada acum oportunitatea de a se diferentia. Care este aceasta fundatie? Este vorba, simplu, de atitudine. Atitudine fata de sine, fata de ceilalti (clienti, parteneri, colegi), fata de job, companie, produse sau servicii etc. Ce fel de atitudine? Sunt mai multe posibilitati: pozitiva sau negativa, optimista sau pesimista, pro-activa sau reactiva etc. Pe aceasta fundatie, construita in timp, se formeaza caracterul individului si apoi al organizatiilor. Aici gasim valorile si cultura reala, indiferent de sloganurile pompoase enuntate cand toate par a merge ca pe roate.
In cazul unei fundatii solide si sanatoase (exista, evident, si fundatii solide dar strambe), caracterul nu mai intra neaparat in panica sub presiune. Dimpotriva, sunt toate sansele ca agilitatea sa naturala sa se "tureze" la maximum si sa caute, cu febrilitate, oportunitati. Astfel se poate ajunge, in asemenea cazuri, la intarirea caracterului companiei.
In ultima vreme am avut ocazia sa discut cu multi manageri. Am constatat, asa cum ma asteptam, reactii si atitudini foarte diferite fata de ceea ce ni se intampla. Multi intra in defensiva, cauta vinovati, se plang de atitudinea si comportamentul angajatilor, cauta chiar motive sa scape de ei. Lupta pentru supravietuire poate capata aspecte dramatice. Cultura organizatiei, cea de "vara", de vreme buna, este brusc inlocuita de alta, de "iarna", in care teama (de a-ti pierde locul de munca) devine principalul factor de motivare al angajatilor.
Am intalnit insa si alte situatii. Un manager mi-a spus: "Acum am, in sfarsit oportunitatea de a avea o echipa stabila si de calitate. Cred ca este momentul sa am si o strategie pe termen lung pentru dezvoltarea angajatilor si a echipei." Altii mi-au declarat ca sunt dispusi sa renunte anul acesta la o parte din profit, sau chiar la intreg profitul, numai pentru a-si pastra si dezvolta calitatea umana in companie. "Vreau sa fiu pregatit atunci cand criza se va termina" a fost principalul argument adus. Care, dintre exemplele de mai sus, credeti ca sunt acelea care vad criza ca oportunitate si vor iesi cu caracterul intarit din ea?
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recomanda acest newsletter prietenilor tai
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
Human Invest este o companie din Liga Superioara in arena serviciilor de training si consultanta in dezvoltare organizationala, prezenta pe piata romaneasca din 1998.
Suntem recunoscuti pentru conceperea si implementarea programelor care ofera managerilor o experienta autentica de imbunatatire a performantelor lor de leadership, ajutand astfel multe companii sa fie din ce in ce mai angajate sa furnizeze un serviciu excelent clientilor lor.
|
|
|
|
|
|
|
