| ANALIZA STRATEGICA |
|
| Despre prezent cu ochii in viitor |
|
 |
Pentru al saptelea an consecutiv, unul dintre parteneri nostri de business, The Ken Blanchard Companies, a reusit sa mobilizeze cateva mii de manageri de top din intreaga lume pentru a raspunde unui set de intrebari despre cum arata acum companiile lor si ce actiuni au de gand sa faca in viitor.
Este mai degraba o radiografie a prezentului in actiune decat o prognoza pentru viitor. Motivul mi se pare destul de simplu: prezentul se schimba atat de repede incat de multe ori o ia inaintea prognozelor. Prin urmare, e mai important sa ai raspunsuri la intrebarea: "Eu ce fac acum?" decat sa te gandesti cum ar arata viitorul si sa faci planuri despre cum te gandesti ca ai putea sa actionezi in viitor.
Asa cum v-am obisnuit deja de cativa ani, cercetarea la care ma voi referi s-a concentrat in principal pe nevoile organizatiilor in contextul actual din perspectiva dezvoltarii angajatilor.
De ce un asemenea subiect?
In primul rand pentru ca am observat ca una dintre primele reactii in momentul in care cuvantul "criza" a devenit realitate a fost pentru multi manageri sa se uite ce taie, ce reduc, ce elimina. Si, evident, cum marketingul era (si cred ca mai este), o cheltuiala care asigura vizibilitatea (prin urmare greu de eliminat complet), solutia a fost sa se reduca fondurile dedicate dezvoltarii angajatilor. Aparent, angajatii mai putin instruiti nu afecteaza direct imaginea companiei sau nu fac greva in fata sediului central pentru ca nu au primit pastila de training. Totusi, efectele se vad pe termen mediu, daca nu chiar scurt.
Un al doilea motiv al reducerii cheltuielilor cu instruirea este ca, in perspectiva concedierilor, unii manageri nu considera necesar sa investeasca in angajati care vor parasi compania. Si atunci prefera sa opreasca investitiile pana la noi ordine. Sau cu alte cuvinte, pana cand scaderea productivitatii va determina o actiune in forta, un plan de urgenta, de instruire a angajatilor care nu performeaza.
Criza e de fapt noua realitate
Pentru mine, aceste reactii sunt in concordanta cu termenul folosit uneori de manageri: criza. Suntem in criza, nu stim ce sa facem asa ca cel mai simplu este sa reducem cheltuielile de personal. Am intalnit insa si manageri care privesc actuala situatie dintr-o cu totul alta perspectiva: nu e criza, e noua realitate. Cu alte cuvinte, s-au obisnuit cu ideea ca nu vom mai reveni la situatia anterioara si ca intrebarea cheie nu este: "Ce facem pentru a supravietui pana cand ne revenim?" ci mai degraba: "Cum reusim sa avem succes in noul context de business?".
Va propun sa uitati putin de faptul ca am mai putea reveni la situatia anterioara. Nu cred ca mai este posibil in urmatorii 3-4 ani sa revenim la "consumerismul" si "nebunia" de acum 1-2 ani, cand toata lumea investea in orice, cand bursele mergeau si numai cine nu vroia nu castiga (vorba unui bun prieten: "si un prost facea bani la bursa"). Actuala situatie impune, realist vorbind, un singur mod de a gandi: "Cum ma adaptez la noua realitate". Pe cei care inca se mai indoiesc de asta ii indemn sa citeasca o poveste care mi se pare foarte actuala: "Who Moved My Cheese?" / "Cine mi-a furat cascavalul?". Daca ati citit povestea, recititi-o. Daca ati participat la trainingul cu acelasi nume, luati cartea si recititi povestea. Va va surprinde cat de actuala este paralela dintre situatia in care se afla cele 4 personaje in labirintul cu cascaval si ceea ce ni se intampla in prezent. Si veti fi surprinsi sa vedeti ca ar putea chiar sa va inspire in ceea ce faceti. Va lansez o intrebare, indiferent daca ati citit sau nu povestea: "Ce ati face daca nu v-ar fi teama de noua realitate?"
Despre rezultatele cercetarii
In aceeasi directie, cercetarea colegilor nostri americani pe un numar de peste 1.700 manageri de top din tot atatea companii din intreaga lume, arata ca nu toata lumea e disperata dupa reduceri de buget. Intamplator sau nu, noi am simtit mai tarziu efectele crizei si, in acelasi timp, nu am avut experiente atat de recente, cum a fost cazul americanilor. Unul dintre efectele atentatului din 11 septembrie 2001 a fost ca multe companii au inghetat bugetele de dezvoltare a angajatilor pentru 1-3 ani. Un alt efect a fost dezvoltarea rapida a programelor de training online, ca reactie la teama angajatilor de zbura cu avionul.
Impactul asupra bugetelor de training
Care sunt efectele noului context asupra companiilor din intreaga lume? In primul rand, multi manageri de top considera ca economia in care se afla compania lor va arata semne de ameliorare cel mai devreme in trimestrul 4 al anului 2009. Aceasta lanseaza din start provocarea de a gasi actiuni menite sa sprijine performanta firmei intr-un climat dur, in care clientii e posibil sa nu mai fie aceiasi sau sa nu mai cumpere la fel de mult. Efectul acestei prognoze asupra strategiilor interne din companiile implicate in cercetare este unul interesant. Spre exemplu, iata cum arata intentiile de investitii in dezvoltarea angajatilor pentru 2009: |
|
 |
|
| Mergand putin in detaliu, managerii au fost intrebati care cred ca va fi procentul de reduceri al bugetelor de instruire pe 2009 comparativ cu 2008. Iata mai jos estimarile lor: |
|
 |
|
Chiar daca cifrele nu sunt ametitor de mari, ramane totusi o intrebare cheie: de unde se fac aceste reduceri? La ce se renunta? In principiu, daca la negocierile cu CEO-ul nu ti s-a lasat un buget prea mare, ce poti sa faci? Vrei sa investesti cat de mult poti in zonele critice dar te uiti si la costuri. Si aici pot aparea dileme: renunti la furnizorii traditionali, care pot sa fie scumpi in acest context? Ce faci insa daca gasesti furnizori noi? Cat de credibili sunt ei in a oferi calitate si rezultate la sume mult mai mici fata de furnizorii cu care erai obisnuit sa lucrezi? Renunti complet la furnizori si (re)lansezi activitatea de training intern? Poate ca e mai ieftin insa nu intotdeauna trainerii interni pot produce acelasi impact, daca nu au fost expusi unor "antrenamente" periodice, in care abilitatile lor se fie mentinute la un nivel de calitate bun.
Acestor dileme le adaug opiniile celor intervievati in cadrul cercetarii, care spun ca ar reduce din urmatoarele zone: |
|
 |
|
Desi tabloul pare sa confirme ceea ce spuneam mai devreme, si anume ca o prima reactie la situatia actuala este reducerea bugetelor, in esenta eu vad o ajustare in sensul optimizarii cheltuirii banilor pe dezvoltarea angajatilor. Daca pana acum se derulau programe de dezvoltare cu furnizori externi pentru aproape orice arie, acum se pare ca firmele sunt mult mai atente pe ce programe externe cheltuie banii si unde decid sa lucreze cu forte proprii.
Un scenariu plauzibil este acela in care managementul unei companii continua de beneficieze de training extern (la volume mai reduse, bineinteles) iar angajatii de pe nivelurile de executie vor beneficia de training intern, eventual dezvoltat in parteneriat cu un furnizor extern (care pregateste programul si instruieste trainerii interni). Un alt scenariu este ca organizatiile sa decida mai frecvent sa cumpere licente pentru programe de training pe care pana acum le derulau direct cu furnizorul (asta ar arata interesul pentru rezultate si calitate dar cu costuri reduse). Aceasta este doar prima parte a articolului, in a doua parte vom discuta despre provocarile care apar la nivel de organizatii si top management.
Rares Manolescu
Senior Manager |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recomanda acest newsletter prietenilor tai
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
Human Invest este o companie din Liga Superioara in arena serviciilor de training si consultanta in dezvoltare organizationala, prezenta pe piata romaneasca din 1998.
Suntem recunoscuti pentru conceperea si implementarea programelor care ofera managerilor o experienta autentica de imbunatatire a performantelor lor de leadership, ajutand astfel multe companii sa fie din ce in ce mai angajate sa furnizeze un serviciu excelent clientilor lor.
|
|
|
|
|
|
|
