| PRIETENI DE VALOARE |
|
| Mihaela Perianu, General Manager, Aims Human Capital Romania |
|
 |
Mihaela are spirit de antreprenor: de la lansarea Snelling in Romania si pana azi, cand conduce compania AIMS Human Capital, a fost mereu preocupata sa exploreze, sa testeze, sa incerce abordari noi - toate cu un entuziasm la fel de mare! In randurile de mai jos, Mihaela ne-a relatat o parte din toate aceste lucruri!
1. Mihaela, ne-am cunoscut cu foarte mult timp in urma! Ai fost, unul din pionierii industriei de servicii de recrutare si training si unul din primii mei parteneri in programele de training, cand inca nici nu exista Human Invest, iar eu lucram ca si "trainer-freelance" (in perioada 1997 - 1999). Daca te uiti in urma, care sunt realizarile de care tu esti foarte mandra?
Sunt cateva realizari importante pentru mine. In ordine cronologica:
• Crearea unui brand puternic si anume, brand Snelling care inca este cunoscut desi din 2001 nu mai exista in Romania. Se pare ca echipa Snelling a facut o treaba foarte buna din moment ce sunt multi oameni a caror reactie este "A, firma Snelling...sigur ca-mi aduc aminte"
• Pionerat in leasing de personal - in 1994 am fost prima firma care oferea leasing-ul de personal, care astazi este un serviciu destul de popular in Romania
• Crearea unui alt brand puternic, respectiv Aims...si introducerea conceptului de "one stop shopping", respectiv integrarea serviciilor de recrutare, consultanta si training
• Aducerea in Romania a firmei Dale Carnegie. La sfarsitul anului 2004, au fost auditate mai multe firme din Romania si ne-am bucurat mult ca ne-au ales pe noi (la vremea aceea - divizia de training a firmei Aims). In fiecare an, incepand cu 2006 am primit cateva premii pentru excelenta in activitate la Conventiile Internationale Dale Carnegie
2. In toata aceasta perioada, care au fost cele mai importante lectii de leadership, care te-au pus serios pe ganduri si care ti-au schimbat felul de a te comporta? Poti sa ne dai un exemplu sau sa ne povestesti o situatie in care ai luat o decizie dificila, dar coerenta valorilor tale?
Citesc acum o carte care se numeste The Leader's Way scrisa de Dalai Lama si Laurens Van Den Muyzenberg (consultant de management). Citind aceasta carte mi-am dat seama inca o data cat de departe sunt si suntem multi dintre noi de ceea ce inseamna leadership cu adevarat. O caracteristica de baza a unui leader este autocunosterea....greu sa te cunosti bine la 20 de ani, nu? Greu si la 30 de ani....
In fine sunt foarte, foarte multe lectii pe care le-am invatat si le invat, dar precis nu aveti atat spatiu in rubrica voastra pentru toate lectiile pe care as vrea sa le impartasesc! Ce am invatat in timp este sa imi dau seama mai repede cand gresesc si sa invat mai usor din greseli... si mai mult de atat, sa impartasesc gafele mele de management si lectiile care deriva din acele gafe cu colegii.
Am avut cateva situatii de-a lungul anilor cand am renuntat la cativa clienti mari deoarece comportamentul lor fata de colegii mei a fost total nepoliticos si agresiv. A fost o decizie grea, pentru ca aveam nevoie de clienti (erau corporatii mari, multinationale), dar respectul manifestat de catre clienti, consultantilor si echipei noastra este foarte important.
A fost o situatie, cu vreo 7 ani in urma, cand am castigat o licitatie foarte mare, valoarea contractului fiind de peste 200.000 Euro. Clientul (un expatriat) a acuzat echipa Aims ca ascunde CV-urile primite de la concurenta lor. Cu alte cuvinte ne faceau mincinosi. Am trimis o scrisoare persoanei respective in care ii solicitam o intalnire pentru a-i recomanda alte firme care sa preia marele proiect de recrutare pe motiv ca nu are rost sa lucreze cu echipa Aims daca nu exista un nivel de incredere foarte mare in onestitatea si capacitatea noastra profesionala. Dupa primirea acestei scrisori, clientul m-a sunat, si-a cerut scuze si proiectul a mers foarte bine, colaborarea din acel moment fiind excelenta!
Am riscat mult, m-am temut ca renunt la un proiect mare si banos, dar nu am putut suporta ideea de a lucra cu un client care nu are incredere in onestitatea noastra si profesionalismul nostru.
3. Mihaela, incepand cu 2010, este posibil sa se schimbe multe din paradigmele care au fost valabile pana azi si va trebui sa construim o noua ideologie de business, noi sisteme, structuri si procese! Ce schimbari crezi ca vor marca valorile din societate si din lumea de business, dupa perioada de criza economica? Ce trenduri si tendinte intrevezi?
Cred ca paradigmele s-au schimbat deja si cred ca e cel mai bun lucru care ni se putea intampla...In sfarsit, daca nu ne-am uitat in trecut din unghiul potrivit in oglinda, povestea asta cu criza ne pune oglinda in fata exact din unghiurile potrivite pentru a ne cunoaste mai bine valoarea si pentru a intelege ca mai avem multe de invatat.
Apropo de lectii de management. Pina in 2003, aveam obsesia de a creea o organizatie de tip "learning organization". M-am inspirat foarte mult din cartile lui David Maister...organizam Reverse Seminars, Breakfast meeting, Feedback bottom-up, aveam studii de satisfactie a clientilor, faceam concursuri interne de imbunatatie a metodologiei noastre de lucru, aveam intalniri de consolidare a culturii generale de business....Din 2004, pe fondul cresterii economice, preocuparea pentru dezvoltarea continua a calitatii a mai scazut prin faptul ca am renuntat, fiind dusi de valul executiei proiectelor, la o buna parte din practicile orientate pe dezvoltarea continua a calitatii. Lectia: indiferent de cresterile cantitative, nu ar fi trebuit sa ma opresc din dezvoltare laturii calitative a afacerii. Stiu ca teoria spune ca o crestere cantitativa duce la o scadere calitativa...din pacate cred ca acest fenomen este larg raspindit in Romania...
Ce am inceput sa facem din 2008 (chiar de prin vara)? Sa ne reluam bunele obiceiuri, sa dezvoltam constant latura calitativa a muncii noastre. Evident ca am reluat practicile dezvoltate pe baza conceptelor lui David Maister (toate pe care le-am pomenit anterior). Mai mult, am creat o cultura de vanzari, am mai deschis inca o firma care se ocupa de recrutari de entry level si specialisti, am pregatit foarte serios echipa sa faca vanzari...si asta incepand cu vara anului 2008.
Mentalitatea noastra a tuturor este usor schimbata dupa terminarea "vacantei" la sfarsitul anului 2008. Intre 2005 si 2008, mi se parea ca replica din Cel mai iubit dintre pamanteni, "o meserie n-aveti da' pretentii cu caru'" se potrivea perfect capitalului uman din Bucuresti (in mod deosebit)....din 2009 am senzatia ca oamenii au devenit mai rezonabili, mai dispusi sa lase de o parte paradigma "merge si asa".
Cred ca 2009 marcheza inceputul unei perioade de evolutie calitativa a oamenilor, serviciilor si produselor oferite de companii. Pacat ca exista o multime de victime colaterale...oameni care au fost si sunt harnici, cu bun simt...si care sunt afectati de criza... Imi aduc aminte ca facem interviuri pentru angajarea trainerilor la Dale Carnegie si pretentiile salariale ale unor candidati de pina in 35 de ani ma lasau total debusolata: vreau 10.000 Euro net pe luna, vreau sa fac primul milion de euro pina in 30 de ani, vreau masina de serviciu neagra cu nu stiu cati cai putere.....aveam senzatia ca o buna parte din oameni se vorbisera ca sa ma debusoleze, auzeam mult prea des "vreau sa fac primul milion pina la 30 de ani si de la 35 nu mai vreau sa muncesc"...ei bine, iata ca a venit criza si ....tot din Cel mai iubit dintre pamanteni "nu ne-a placut la cosuri, ne-am ras"....
Uite ce sper eu sa se intample dupa criza (poate in cativa ani):
• Sa creasca nivelul de profesionalism al oamenilor, al companiilor si dorinta de invatare continua a indivizilor. Multe companii sunt interesate sa identifice diferentiatori de business, sa ofere mai multa calitate la preturi mai mici iar oamenii vor trebui sa se alinieze demersurilor calitative la care sunt obligate firmele pentru a supravietui.
• Sa ne pastram si dupa criza cheful de socializare pe care-l avem acum
• Sa renuntam definitiv la "merge si asa"
• Sper sa nu ne inraim prea tare dupa ce vom fi experimentat varful de criza.
• Sper sa vorbim mai putin in engleza atunci cand vorbim in limba romana....desigur asta nu are legatura cu criza, dar cine stie poate vom folosi "in fine" sau "pasamite" in loc de "whatever"
4. Compania AIMS Human Capital pe care o conduci are radacini antreprenoriale si spirit antreprenorial, in Romania. Care au fost experimentele sau abordarile neconventionale pe care le-ai incercat? Ce lectii ai invatat din esecurile pe care le-ai avut?
Cred ca am fost deschizatori de drumuri din anumite puncte de vedere: prima companie care s-a extins inca din 1994 in Timisoara si Sofia, Bulgaria. Prima companie care a lansat leasing-ul de personal in Romania. Prima companie care a lansat conceptul de "one stop shopping". Daca nu ma insel, am fost prima companie care a organizat in Romania in anii 2002-2003, cursuri deschise de Executive Coaching predate de Dan Yolleck la vremea respectiva Presedinte Aims International. Abordarile neconventionale: implementarea conceptului lui David Maister - Reverse Seminars prin anii 2002-2003, cateva colaborari cu Harvard Business Review pentru diseminarea articolelor de la Harvard in Romania.
5. Mihaela, daca ar fi sa-ti iei un an sabatic, cum ti l-ai petrece? Care sunt lucrurile la care visezi, pe care le-ai face si care ti-ar aduce si mai multe bucurii?
Intrebarea asta doare, mai ales in contextul de criza...cand anul sabatic e si mai departe. As calatorii in Asia, as sta intr-un templu budist....daca m-ar lasa sa fumez... as calatorii pur si simplu, m-as duce la toate concertele la care nu am timp sa ajung, as invata sa navighez..... si dupa ce mi se termina banii m-as apuca de goblenuri, ca sa-mi educ rabdarea.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recomanda acest newsletter prietenilor tai
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
Human Invest este o companie din Liga Superioara in arena serviciilor de training si consultanta in dezvoltare organizationala, prezenta pe piata romaneasca din 1998.
Suntem recunoscuti pentru conceperea si implementarea programelor care ofera managerilor o experienta autentica de imbunatatire a performantelor lor de leadership, ajutand astfel multe companii sa fie din ce in ce mai angajate sa furnizeze un serviciu excelent clientilor lor.
|
|
|
|
|
|
|
